Conoce la importancia de gestionar la reputación de una empresa
Introducción
La historia ha demostrado que eventos inesperados o la suma de muchos errores pueden afectar la imagen de las empresas, incluso ni las más consolidadas, como Intel o Facebook, se han salvado de escándalos que ponen en riesgo su reputación.
Por eso, un grave error es creer que una organización, por poderosa que sea, está exenta de un evento que pueda afectar su credibilidad. De hecho, compañías tan importantes como la FIFA, Aeroméxico y Volkswagen enfrentaron crisis que han puesto en riesgo su reputación.
En eso tiene mucha razón el empresario estadounidense, Warren Buffett, uno de los hombres más ricos y visionarios del mundo, que dice que "toma 20 años construir una buena reputación y cinco minutos arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas diferente".
Ahí radica la importancia de prepararse para enfrentar una crisis inesperada y evitar fraudes o errores. Una buena gestión protege la identidad corporativa, evita que la imagen se afecte de tal manera que termine en desprestigios y pérdida de credibilidad, tanto de los clientes como de accionistas y empleados mismos.
¿Qué es la reputación?
Para definir este término, investigado por muchos autores y académicos, nos centraremos en Charles J. Fombrun, profesor de la Universidad de Nueva York, y Cees B.M. Van Riel, profesor de la Universidad de Erasmus, ambos fundadores de Reputation Institute, de EE.UU. (1997), quienes son muy consultados por temas referentes de reputación corporativa.
Fombrun y Van Riel aseguran que la reputación constituye evaluaciones subjetivas y colectivas acerca de la confiabilidad de las empresas con determinadas características y que se evalúa la posición relativa de la compañía, tanto en el ámbito interno (empleados) como en el externo (accionistas y clientes).
En distintas conferencias, el profesor Van Riel explica que “la reputación es lo que la gente dice sobre ti cuando dejas la sala. Es una percepción, no tiene que ser real, pero es lo que la gente cree”.
Por su parte, Fombrun afirma que la reputación “se construye a partir de una serie de acciones y reacciones del ámbito en el que las corporaciones están inmersas” (...) y que “la buena reputación se basa en el buen hacer en su gestión, es decir, el cumplimiento de las promesas que realiza cualquier organización, como respuesta a las expectativas de sus grupos de interés”.
Así mismo, este autor plantea que la reputación está asociada siempre a sus stakeholders: es la consecuencia de su habilidad para relacionarse con ellos, la unión racional y emocional entre la compañía y sus stakeholders o, también, la imagen neta que estos tienen de esa compañía. “La reputación es un activo económico y, por lo tanto, puede ser construida a partir de una serie de acciones y reacciones hacia el entorno en el que las compañías están inmersas”.
Para Fombrun, la reputación señala el atractivo general de la compañía para sus empleados, los consumidores, los inversionistas, los proveedores y las comunidades locales en las que está la empresa.
“La reputación de una compañía se deriva de la más o menos saludable relación que tenga con al menos siete tipos de públicos: clientes, inversionistas, empleados, competidores, la comunidad local, el gobierno y el público en el sentido más amplio”.
¿Qué hace una buena reputación?
Las empresas deben tener en cuenta a todos sus públicos, no deben descuidar a ninguno. Por ello, son tan importantes los públicos internos como externos: empleados, inversionistas, proveedores, clientes y comunidad en general.
Según Fombrun, una buena reputación se construye con cada uno de estos actores y tal como se ve en la imagen anterior, una reputación requiere de credibilidad, confiabilidad y seguridad, integridad, así como responsabilidad. Y cada uno de estos valores es construido por los distintos grupos de interés, como se explica en la siguiente imagen que plantea el autor.
La reputación: más allá de predicar
El profesor Van Riel en distintas conferencias explica que la reputación es una herramienta de evaluación, de gestión de calidad y que valora todo lo que la empresa hace. “Si queremos cambiar la reputación, hemos de cambiar lo que hacemos, no lo que decimos, es decir, que hay que predicar con el ejemplo, proporcionando productos relevantes a la sociedad”.
Asimismo, asegura que la gestión de la reputación solo importa si se hacen declaraciones en debates públicos relevantes para la sociedad y estas declaraciones han de incluir qué está haciendo la empresas para hacer un mundo mejor.
Van Riel también plantea: ¿Cómo se mide la reputación de las empresas?, algo que para él comienza estableciendo las “dimensiones” de la reputación y que vendrían a ser “el ¿por qué me quieres?”, una pregunta que no solo es para los clientes sino también para los empleados, los accionistas y todos los grupos de interés de la empresa.
Para Van Riel, los siguientes factores son los que la sociedad valora y procesa, dando como resultado las conductas de apoyo.
- Productos y servicios.
- Innovación.
- Espacio de trabajo.
- Gobernanza.
- Ciudadanía.
- Liderazgo.
- Rendimiento.
Estos aspectos ayudan a que los públicos amen a una empresa, lo que en definitiva se traduce en:
- Compras.
- Recomendaciones.
- Ser a prueba de crisis.
- Apoyo verbal.
- Inversiones.
- Trabajo.
Fombrun y Van Riel además detallan que la reputación es percibida desde distintos puntos de vista que construyen diferentes públicos, esto lo explican en la siguiente tabla.
Riesgo reputacional
Los riesgos reputacionales amenazan la imagen o el prestigio de una compañía, lo que podría afectar la identidad de una marca, los ingresos o el aumento de activos, e incluso el funcionamiento. Este riesgo puede originarse por un error o la suma de muchas fallas o fraude, pero también puede aparecer de repente por un motivo interno o externo.
El riesgo reputacional es un valor que debe ser gestionado por las empresas para defender el posicionamiento, consolidación y expansión comercial. Es tan importante, que un estudio de Global Risk Management Survey dice que la gestión del riesgo reputacional está entre las 10 preocupaciones principales de los directores de empresas y gerentes en el mundo.
Para la gestión del riesgo reputacional, las empresas deben:
1. Identificar los riesgos
La empresa debe analizar la información interna y externa para poner sobre la mesa los posibles riesgos que puedan afectar la imagen corporativa. Una vez se identifiquen, se deberá realizar el inventario de los mismos y describir cada uno de ellos para conocer sus características y posibles consecuencias.
Por ejemplo, fraudes, errores en el control de la calidad, malas decisiones o incluso un incendio o un colapso en la estructura de la empresa. Si la organización tiene conciencia es más fácil prevenir, gestionar y pensar en respuestas inmediatas o soluciones.
2. Medir el riesgo
Después de identificar los posibles riesgos y hacer un inventario de estos, lo que sigue es medir el impacto que podría causar esa amenaza y qué tan probable es que ocurra. Aquellos que representen consecuencias altas, como la estabilidad de la empresa o la pérdida de prestigio que compromete la continuidad de la compañía, se deben priorizar.
Para este punto se debe analizar con indicadores (alto, medio o bajo) el grado de probabilidad, el impacto y ocurrencia de cada riesgo.
3. Gestionar el riesgo
La empresa debe trazar un plan de crisis, activar o reforzar el Comité de Ética y hacer periódicamente una auditoría interna para evitar fraudes o errores. La compañía debe gestionar el riesgo, ya sea para mitigarlo cuando no se pueda evitar; preparando a la empresa para dar respuestas inmediatas o diseñar un plan para prevenir que pasen eventos que afecten la imagen corporativa.
Con una solución tecnológica como Pirani Riskment Suite en tu empresa pueden gestionar de manera eficiente los riesgos reputacionales a los que están expuestos. Con Pirani puedes identificar este tipo de riesgos, medirlos y controlarlos.
Claves para enfrentar una crisis reputacional
Para superar una crisis reputacional, ten en cuenta estas cuatro claves que te ayudarán a no perder la credibilidad y continuar siendo un referente para los consumidores, los inversionistas y los proveedores.
1. Tener un plan de crisis
Si el equipo tiene un inventario, seguro tiene trazado un plan de crisis, que le ayudará a tener una reacción rápida y correcta a la hora de responder ante la opinión pública, para ello, hay que designar un grupo de trabajo que actúe de la mejor manera durante la crisis para centralizar la información y para que no haya contradicciones ni incoherencias en los mensajes.
Este plan de crisis es clave para definir una estrategia y tazar cuál será el paso a paso del proceso y delegar a quiénes van a dirigir cada etapa. Definir funciones y responsabilidades facilita la agilidad.
2. Ser transparentes en el mensaje
Una uniformidad del mensaje da credibilidad, hay que asignar voceros ante los medios de comunicación, establecer una posición determinada, acordar una forma de dirigirse a los públicos. Y ante todo, ser transparente con la información que se brinda, la compañía no debe dar rodeos, evadir preguntas, ocultar ni distorsionar información.
La verdad es clave, si los públicos se enteran de una distorsión o una manipulación de información, la crisis será más grande y la pérdida de credibilidad mayor. Dar la cara y aceptar el error ayuda a que los públicos no pierdan la credibilidad.
3. Monitorear los medios de comunicación
El equipo debe hacer un seguimiento con lupa a la información que publican los medios impresos, radiales, televisivos y digitales sobre la noticia de la crisis que enfrenta la compañía para responder a sus críticas y preguntas con rapidez y aclarar con estrategia las precisiones o desinformaciones.
Los medios de comunicación pueden ser un aliado porque es un espacio para aceptar el error, aclarar las cosas y responder a los distintos públicos. Esto evita que la crisis se haga más grande.
4. Escuchar a los públicos
Las empresas no solo deben salir a enfrentar la crisis ante los medios de comunicación, sino también saber escuchar a sus públicos, tanto a sus empleados como a los consumidores, inversionistas, proveedores y a la comunidad en general, quienes estarán opinando sobre el tema.
Saber escuchar a los públicos es conocer a fondo qué están pensando sobre la marca y así planear estrategias de comunicación para cada uno de ellos. Por ningún motivo las marcas deben pasar por alto lo que están pensando todos los públicos, censurar ni ignorar las críticas o quejas.
Anticiparse a la crisis, tener un plan y dar una respuesta eficaz, es clave para superar una situación de crisis reputacional. Una buena gestión protege la imagen corporativa, evita que la credibilidad se afecte de tal manera que termine en desprestigios que lleven a pique a la compañía y con una herramienta como Pirani Riskment Suite puedes hacerlo de una manera más simple y estratégica.
Ahora, analizaremos tres casos reales y emblemáticos de empresas importantes en el mundo que han enfrentado crisis reputacionales.
Caso Volkswagen
Volkswagen, el mayor fabricante alemán de automóviles en el mundo, enfrentó en septiembre de 2015 una crisis por manipular las pruebas de emisiones de sus autos con motor diésel, lo que causó que las acciones en la bolsa cayeran el 40 por ciento.
Los inversionistas reclaman unos 9.500 millones de euros por concepto de indemnizaciones porque Volkswagen no informó a la bolsa sobre el engaño, falla que le costó al grupo 47 millones de euros de compensación. De acuerdo con la normativa alemana, las empresas que cotizan en la bolsa deben informar de inmediato sobre las noticias que pueden influir en la variación del valor de las acciones, ley que la compañía incumplió.
El grupo habría incluido sistemas ilegales en al menos 10 millones de vehículos diésel vendidos en todo el mundo, para que pareciera que sus motores cumplían con los límites de emisiones de gases. Esa trampa fue muy visible para la opinión pública porque se dio en todo el mundo y la causó una compañía que se ha mostrado como ambientalista en sus comerciales publicitarios.
El engaño fue destapado por la Universidad de Virginia Occidental, que descubrió la alteración del sistema, mientras realizaba un estudio sobre energías alternativas. En un inicio, Volkswagen argumentó que se trataba de un error técnico que causaba elevación en las emisiones de gases contaminantes y que los controles de los vehículos no estaban bien calibrados, pero meses después la fabricante de carros admitió que sus ingenieros diseñaron un software para alterar las pruebas de emisiones.
Tras el escándalo, la marca perdió 1.582 millones de euros por multas e indemnizaciones, pero las ventas de los vehículos de Volkswagen no cayeron, por el contrario, es una de las marcas más vendidas en el mundo.
Un año después del escándalo, la compañía alemana se ubicó como la líder en ventas de vehículos en el mundo, superando incluso a Toyota, vendió 5.12 millones de vehículos en seis meses, mientras que Toyota vendió 4.99 millones.
Una de las razones es porque la gente que va a comprar carro, por lo general le importa más el diseño y el precio del vehículo que la emisión de gases contaminantes, según reveló una investigación. Aunque la marca alemana sigue vendiendo vehículos, es una de las más controladas por las autoridades ambientales.
Escándalo de corrupción de la FIFA
En 2015, la FIFA (Federación Internacional de Fútbol Asociado), el máximo regulador del fútbol en el mundo, enfrentó un escándalo por corrupción y sus altos dirigentes fueron investigados por lavado de activos, pago de sobornos, crimen organizado y fraude electrónico.
Siete de los miembros de la federación de fútbol fueron capturados por la justicia estadounidense en Zúrich (Suiza), donde el organismo tiene sede, lo que no solo sacudió al mundo del fútbol sino también la política internacional, sobre todo en Rusia y Catar, sedes de los mundiales de fútbol de 2018 y 2022.
La FIFA admitió que si se comprobaban hechos de corrupción en la elección de esos dos países para organizar la copa mundial, se podría anular el proceso de elección de esas sedes. Ambos países negaron estar vinculados a sobornos.
El mundial 2018 se llevó a cabo con éxito en Rusia y todavía no se tienen pruebas de que la elección de Catar y Rusia fue por la compra de votos, pero todavía la elección de Catar es criticada por los fanáticos de fútbol porque se trata de un país sin tradición ni infraestructura futbolística, donde además hay alta seguridad y la temperatura alcanza los 50 grados.
Tras un exhaustivo análisis, el órgano de decisión de la Comisión de Ética de la FIFA concluyó que no hubo corrupción en los procesos de las candidaturas a 2018 y 2022. Sin embargo, un testigo clave reveló durante el juicio FIFA en Nueva York, que exjefes del fútbol de Sudamérica recibieron una oferta de millonarios sobornos a cambio de apoyar la candidatura de Catar como sede del Mundial del 2022.
El escándalo involucró a 16 funcionarios más y se documentó que los sobornos suceden desde 1990 y que los bancos estadounidenses fueron usados para blanqueo de capitales.
En medio del escándalo, Joseph Blatter, que fue director de la FIFA por 17 años, renunció a su cargo tras ser reelegido para su quinto mandato. En su renuncia justificó que aunque le dieron un nuevo mandato, no parecía que era apoyado por todo el mundo y reconoció que la FIFA perdió su credibilidad ante la opinión pública.
Tanto en este caso como el de Volkswagen, una auditoría interna para llevar más control y evaluar la transparencia y calidad, hubiese evitado esos fraudes que pusieron en riesgo la credibilidad de la compañía.
Manejo de crisis de Aeroméxico
La aerolínea más importante de México afrontó una racha de escándalos entre 2016 y 2018, pero el peor caso fue el pasado julio, cuando un avión que cubría la ruta Durango-México con 103 personas a bordo colapsó tras despegar y, aunque, no hubo víctimas, este evento causó pánico e incertidumbre porque el avión se partió en dos y por su puesto dio de qué hablar a los medios y a la opinión pública.
La compañía reconoció el problema y actuó con rapidez sobre lo ocurrido. Tras aceptar el error, dio un parte de tranquilidad, asegurando que no hubo muertos y que estaban enfocados en atender la situación para luego investigar las causas del accidente.
Aeroméxico además dio la cara ante los medios de comunicación y ofreció apoyo psicológico y médico tanto a su tripulación como a sus pasajeros que resultaron heridos, también corrió con todos los gastos médicos, que incluía traslados a hospitales al exterior, además, mantuvo informados a los familiares y a la opinión pública sobre la evolución de los heridos. De hecho, tres meses después del accidente, la investigación arrojó que la causa fue una ráfaga de viento y descartaron fallas técnicas y humanas.
Dos años antes de esa crisis, en el 2016 fue viral un vídeo que mostraba a una serpiente saliendo de un compartimiento del equipaje del vuelo 231 de Aeroméxico, que viajaba desde Torreón (México) hasta el D.F, luego de que el rector de la Universidad Politécnica de la Región Lagun, Indalecio Medina Hernández, lo compartiera en sus redes sociales.
Mientras el vídeo se viralizaba, Aeroméxico atendía la situación, tranquilizaron a los pasajeros para evitar el pánico y hubo un protocolo con prioridad en el aterrizaje para que el personal de control de animales del Aeropuerto Internacional de Ciudad de México capturara a la serpiente.
Ante estas crisis, la compañía de vuelos estuvo preparada, no improvisó ni ocultó el problema. Lo que para los expertos representa que la firma tiene un plan trazado, mide el impacto, la incidencia y las consecuencias de cada evento, que pueda afectar el riesgo reputacional. De no tenerlo, hubiera perdido su credibilidad, e incluso su estabilidad y continuidad.
La empresa continúa con sus itinerarios, y las personas siguen usándola por su bajo costo y por su fama de ser la mejor compañía de vuelo del país azteca.
Una buena auditoría interna, una buena gestión y un plan de manejo de crisis son claves a la hora de evitar o enfrentar riesgos reputacionales que pueden acabar no solo con la imagen de los representantes de las empresas sino también con toda la compañía.
